[摘要] 我这里说的项目操盘手，是指的企业或者项目的负责人，开发建设运营团队的带头人，标准一点称呼为总经理（或是老板亲自兼任）。项目成败的最重要的因素是团队，不是任何一个人单打独斗就能胜任的，但是这个带头人的作用是至关重要的，所以我们称之为操盘手，亦或是职业经理人。
应好友之邀，浅谈一下项目操作之心得。本人做项目的时间也不长，有点班门弄斧的意味，只与大家交流，欢迎批评指正。
我这里说的项目操盘手，是指的企业或者项目的负责人，开发建设运营团队的带头人，标准一点称呼为总经理（或是老板亲自兼任）。项目成败的最重要的因素是团队，不是任何一个人单打独斗就能胜任的，但是这个带头人的作用是至关重要的，所以我们称之为操盘手，亦或是职业经理人。
既然要做房地产项目，企业和个人首先要摆正好自己的位置，确立好看问题和做事情的角度，头脑和思路一定要清晰。做项目的过程中会出现很多问题，当中既有先知先觉的问题，也有未知未觉的问题。同样一件事情，不同的角度来看待它，不同的出发点来对待它，事情本身没有变，但是它引申出来的影响和效果是迥异的。
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项目的总经理，或者操盘手，应该为股东或者董事会考虑这样几个问题，项目的良性启动和可持续运营，理想的利润和控制风险的平衡。这是一个项目的开发建设运营贯穿始终的四个点。那么如何去做，如何去评判，如何去考量，可以大体分这样几个观点和角度来对待。一是营销，二是管理，三是利润，四是风险控制。同样都是四个点，他们之间就是立体和平面的关系。
我建议大家选用营销的角度来看待问题和做事情。如果站在社会、客户、市场的立场来看，只有营销系统部门是和它们打交道的，或者是营销工作是为他们服务的。只要任何有关客户或者市场的事情都可以用营销的观点来解释和处理。营销不再只是简单的一个术语和工作分工，把营销当作一个大的宏观视点，当作一个大的标尺来使用，尤其在现在日趋精细化操作的前提下，更要审时度势。
产品规划期：好的开始是成功的一半
作为开发公司拿下土地来的步，首先是产品的规划。就目前的房地产市场和竞争态势，有足够充分的时间，足够细致的工作，足够多的耐心，足够的研析推断，都是缺一不可的。
国内品牌开发公司的模式是：公司有严格的产品线，分别处于城市的哪一等级土地上，有相应的产品线去对应开发。超大型的一线公司会有多个产品线，会满足国内所有城市的不同区域的开发使用。略小一些的二线公司，产品线就会弱小许多，大致只会有一两个产品线，去寻找适合它产品的城市去开发。
一般按照标准化作业在拿地阶段和产品规划的程序是，在开发公司对意向地块出手之前，一定要对其地块的价格和价值有个专业（商业）判断，进行可行性研究和利润预算。对其周边进行调研和分析，对其按照市场价值和客户需求以及与利润化相结合下的产物，是否符合公司自身的经营需要，方来决策以什么样的价位来获取，或是否获取。
这个周期是比较长的，也是对公司意向地区有长期的监控和追踪，方能得出更为准确的判断。所以一般来讲，一个持久良性发展的开发公司应该是有市场研发部，对土地信息的获取，土地价值的判断，以及对产品的研发，职能是多位一体的。
当然上述一切都是在理想的状态下，但就潍坊本地而言，很多又都是不切实际的。比如说前几年房地产市场火爆时，想要取得一块比较理想的土地，甚至哪怕说能取得一块普通的土地，莫不是通过各种渠道和关系门子来实现，所以上述正确而专业的市场化状态的作业流程，在潍坊也几乎没有经历过。
诚如潍坊在拍地流转的时候，都必须先做出规划方案，在取得规划局的批复后方能进入招拍挂程序。而在规划报批和土地招拍挂之前，又能有多少开发公司会动用大量的人力、物力、精力、财力，去做专业的规划和市场研讨呢？诚然，市政府和规划局对项目的规划，有严格的特定的要求和限制，或许能够审批过关的超前超实际的规划方案，不一定是符合市场要求和公司本身能力所能及的。
在尽可能取的土地的前提下，在规划方案报批的情况下，如何就规划当中的产品细节、户型平面、面积比例、绿化园林、景观朝向、建材标准、施工周期、楼座布局、物业服务内容等等，都一定要花费大量的工作和心血去做，方能既科学又实际的演化出百姓喜闻乐见的楼盘。
这也就是为什么品牌房地产公司之所以能称之为品牌，是其产品线和开发策略绝不受一城一地之制约，处处以自我为主，项目受到外力干扰的情况也越低，成功的系数也越大。
现在往往有大多数公司，尤其是老板亲自挂帅担任总经理的尤为突出，特别喜欢将自己做的项目，哪怕是新公司的个项目，当成精品、来打造，甚至是锻造，当成孩子一样在呵护，在浇灌，倾住感情，用心良苦，甚至“溺爱”。有此心态，别人的话也很难听得进去，尤其是责任部门再从市场、客户、专业的角度来提出问题的时候，就很难听得进去。往往做的项目产品包括各个细节，脱离现有市场、脱离目标客户、脱离客观实际，只有自己和自己的圈子里的小众群体欣赏而已。
讲这么多废话，还是觉得首先要改变决策者和操盘者最容易出现的问题。这些客观现实在潍坊存在了很多年，很难根除。在产品规划阶段最容易犯不是专业操作问题，而是决策心态问题。
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